Коли ми опублікували матеріал «Таємне життя засновників «Імперії-Агро» — старі скандали і нові фірми братів Оцабриків», з нами зв’язався один із учасників цієї історії, співзасновник компанії «Імперія-Агро» Дмитро Оцабрик, який вказав нам на ряд невідповідностей у викладенні матеріалу. Ми вдячні пану Дмитру за коментарі та надану нам можливість опублікувати цю історію «з перших вуст» у форматі інтерв’ю. Розмова вийшла далеко за рамки однієї компанії і, думаємо, буде цікавою багатьом, хто цікавиться минулим і теперішнім станом аграрного ринку України, зокрема ринку дистрибуції насіння та ЗЗР. Про умови роботи між виробниками та дистриб’юторами, про причини банкрутства великих компаній, перспективи прямих продажів та принципи ведення бізнесу від Дмитра Оцабрика, засновника вже власної дистриб’юторської компанії «Грейс Агро», читайте далі.

Kurkul.com: Розкажіть історію, як ви прийшли в агробізнес і який у вас шлях був до «Імперії-Агро»?

Дмитро Оцабрик: Я закінчив Миколаївський аграрний університет, працював за направленням на овочевих полях, а потім перейшов в компанію «Ірлен». Це був такий нішевий дистриб’ютор «Сингенти». Приблизно через пів року мене запросили в «Ерідон». Я переїхав з Миколаєва в Кропивницький і почав працювати в «Ерідоні». З часом я вирішив, що хочу відкрити свою компанію, і відкрив її у партнерстві разом з братом. Брат був моїм компаньйоном, але він ще тоді фактично не брав участі у формуванні «Імперії Агро», бо працював в іншій компанії. 

Читати за темою: Таємне життя засновників «Імперії-Агро» — старі скандали і нові фірми братів Оцабриків

Kurkul.com: У якому році це було?

Дмитро Оцабрик: Це був 2007 рік — відкриття компанії. Та фактично ми почали працювати з 2008 року. В кінці 2007 року ми тільки отримали ліцензії, тоді ще потрібні  були ліцензії на насіння і засоби захисту рослин. І от із сезону 2008 року ми почали повноцінно працювати в компанії «Імперія Агро» в складі мене і бухгалтера, а брат працював в іншій компанії. І вже потім, через 3-4 роки брат звільнився з попереднього місця роботи і прийшов до нашої компанії. На той момент всім керував я: логістика, бухгалтерія, фінанси. Але у 2012 році брат перейняв на себе деякі повноваження, зокрема керування фінансами перейшло на нього.

Ми розділили просто відділи. Бо спочатку в нас було так, що я займався всім: і відділом насіння, і з постачальниками спілкувався, і оплати вів... Коли компанія почала рости і ставати більшою, я не справлявся. Мені потрібна була допомога і я старшому брату передав управління фінансами, а сам почав займатися відділом насіння. Так ми вирішили. І Поляков Сергій почав займатися відділом ЗЗР, він у нас був на той момент директором Кропивницького філіалу. 

Kurkul.com: Ви в цей час могли впливати на прийняття рішень, розвиток компанії?

Дмитро Оцабрик: З того моменту я практично почав відходити від управління компанією, лише перший час зі мною рахувалися, тому що я був у керівному складі. У 2014 році я передав управління насінням Станіславу Романенку. Так як він був непоганим спеціалістом, ми домовилися з братом передати йому відділ насіння. Я тоді думав, що я теж так вирішив, але зараз розумію, що то був продуманий хід брата максимально мене відсторонити від управління.

Я передав управління відділом насіння та повністю пройшов сезон з новим начальником відділу, а сам мав бути просто заступником, допомагати брату і все таке. Але наприкінці весни брат прийшов до мене і сказав, що я вже в компанії не потрібен. І в тому ж році відбувся мій фактичний і, мабуть, психологічний вихід з компанії. Якщо подивитися за документами, то у 2014 році моя частка в компанії зменшилась до 4%. 

Kurkul.com: У чому була причина розбіжностей в поглядах між вами з братом, чому він вирішив вас усунути від компанії?

Дмитро Оцабрик: Найстрашніше, що може відбуватися між співвласниками — це гроші. Небажання ділитися — це найгірше, що може бути. Я думаю, що це була перша причина, а друга — коли я керував усім, я знав кожну копійку в компанії, я не тратив зайвих грошей нікуди і не давав витрачати їх більше нікому .

Я завжди говорив, що треба витрачати менше, а брат хотів витрачати більше. Оскільки я менший, то, мабуть, це було важко, що менший брат забороняє витрачати старшому. Його це дуже сильно турбувало. 

І я думаю, що небажання ділитися — це проблема глобальна, не тільки в нашій ситуації. Дуже часто розбрат відбувається між співвласниками саме через це. І в мене зараз є багато співвласників в інших напрямках бізнесу, але важливо проговорювати все «на березі». Це для мене була певна наука. У нас з братом не було нічого проговорено, бо  між братами наче і не треба домовлятись. Але різниці немає чи це брати, чи це друзі, чи це куми, чи це рідні. Всі, хто займаються бізнесом, мають між собою проговорювати відповідні умови роботи. 

У нас була нульова участь і була домовленість, що ми працюємо в рівних частках. Але є багато нюансів, які треба визначати: хто чим займається, хто грає яку роль, як має проходити розвиток компанії …

Читати за темою: Постраждають усі: конфлікт Тігіпка з Оцабриком запустить ланцюгову реакцію — аналітик

Kurkul.com: Тоді ви й прийняли рішення вийти з компанії остаточно?

Дмитро Оцабрик: Наприкінці 2014 року в мене доля зменшилася до 4%, і фактично через півтора року я повністю вийшов із компанії. Я ще думав, що оскільки я був в управлінні, то зі мною ще будуть якось рахуватися. Але з часом я зрозумів, що нічого в компанії не вирішую, тобто приймаються рішення без мого відома. І вже у 2016 році я повністю вийшов із “Імперії” і створив компанію «Грейс-Агро». 

Я навіть не збирався відкривати дистриб’юторську компанію, бо у 2016 році створив з новим партнером інший бізнес, взагалі новий напрямок —  дитячо-розважальні комплекси Crazy Land. І в новому бізнесі все було добре, але я був дуже багато років на аграрному ринку,  де мене знало багато людей і я все одно ж продовжував обслуговувати своїх клієнтів. Тоді ж мені дружина сказала: «Слухай, ти ж можеш сам побудувати нову компанію». 

Але знаєте, коли ти був власник великої компанії, то починати з нуля психологічно дуже важко. Бо фактично я почав з самого нуля, як починав 10 років тому, коли в компанії був я та бухгалтер. І я розумів, що це буде важко. Одна справа, коли в тебе вже є менеджери тощо. А інша справа, що я розумів, що так, як я хочу розвивати компанію, то дійти до певного рівня розвитку мені потрібно знову 3-4-5 чи й 10 років. Тому що бізнес роблять люди, і без гарних працівників я не можу побудувати швидко компанію, мені треба підібрати однодумців.

Коли ми відкривали Crazy Land в мене було небагато коштів, я навіть брав позику, залучав інвесторів. І для створення «Грейс Агро» не було достатньо фінансів, тому починав з малого. В мене був певний внутрішній страх перед відкриттям нової дистриб’юторської компанії, а  дружина мене підтримала і сказала: «Ти зможеш. Згадай, ти ж колись зміг. Ти ще молодий. Ще все попереду. Чому б зараз не відкрити нову компанію». І я таки наважився на цей крок і через 2 місяці після того, як вийшов з «Імперії» я відкрив свою компанію. 

Kurkul.com: Ви згадували про людей, і тут є доречне питання. Одна із речей, за яку критикували «Імперію-Агро», — надмірно роздутий штат персоналу. Що туди масово набирали буквально випускників ВУЗів, з метою обійти більше клієнтів, захопити ринок, продати всім і все. Чи було таке дійсно?

Дмитро Оцабрик: Там два моменти. Перше — це роздутий штат, і друге — це надвитрати. Тому що можна витратити і на маленький штат великі гроші. Важливо які купуються автомобілі, і важливо чи беруться вони в лізинг, чи купуються за живі гроші — та інші нюанси. 

Коли я ще знаходився в компанії, я про це говорив, що якщо ви не зміните свою політику, свої підходи до роботи, свої підходи до витрат, до величини штату, то будуть у вас проблеми. Я розумів, що вони вже тоді набирали якихось неправильних обертів. 

І ця проблема є в багатьох компаніях і сьогодні. Той самий «Ерідон», наприклад — це міцна компанія, і сьогодні вже можна сказати, що «Ерідон» починає ставати монополістом. Там також досить роздутий  штат. Просто компанія побудована раніше, вона почала діяльність ще з 90-х років, в ній набагато більший запас міцності. В «Ерідоні» завжди щось перебудовують, додають, піднімають ціни,а десь опускають. Я з повагою відношуся до Сергія Вікторовича (Сергій Кролевець, власник компанії «Ерідон» — прим. ред.) і хочу сказати, що в компанії правильно роблять багато речей. В них є багато ексклюзивів, є власні продукти, і внаслідок цього вони виходять на потрібну їм маржинальність, щоб потягнути свою махіну. Десь вони займаються демпінгом по мультинаціональних компаніях, але в той самий час вони дуже багато продають ексклюзивних продуктів, на які має бути гарна маржинальність.

Читати за темою: Ріжки та ніжки — що залишать фермерам Імперія і ТАСКОМБАНК?

Але проблема роздутого штату — вона повсюди. Я навіть знаю, що цього року компанія «Бізон-Тех» зменшила свій штат. Тобто вони також побачили проблему в себе, зменшили свій штат, перестали давати дуже низькі ціни. А взагалі, дуже багато компаній займаються демпінгом і щоб завоювати ринок, і щоб залучити фінанси на виплати.

Уся проблема цих продаж — це гонитва за великими контрактами з іноземними компаніями, гонитва за тим, щоб закрити борги за продукти, які дистриб'ютори  взяли собі на склад для отримання знижки. Я вважаю, що цей шлях неправильний, але, на жаль, ось така політика ведеться в компаніях і вона їх тягне донизу. 

«Імперію» потягло не тільки те, що вони витрачали більше грошей, ніж заробляли, дуже багато ще інших моментів було. Тобто вони і заробляли менше за рахунок того, що їм не вистачало коштів на обслуговування персоналу. Вони намагалися залучити більше фінансів, передоплати більше взяти для того, щоб було за що годувати цю всю махіну. Відповідно, вони знижували свою маржинальність. І це вже була така снігова куля. Брат вважав, що він усе робить правильно і шукав інвестиції. Він їздив по всьому світу з надією, що хтось купить компанію, купить частку в нього і дасть фінансування, він всім співробітникам розповідав, що ось-ось скоро будуть гроші.

Kurkul.com: І компанія почала жити не за рахунок прибутків, а тільки за рахунок розширення і нових клієнтів?

Дмитро Оцабрик: Фактично коштом постачальників і клієнтів. Тобто постачальники давали товар у кредит, за цей товар бралася передоплата у клієнта за кредитний товар і за ці гроші фактично вони жили. І плюс банківські кредити. Вони їх постійно збільшували. Коли я йшов з компанії, в них «всього-на-всього» було десь близько 50 млн грн кредиту, а ми вже знаємо, що через два роки вже було 300 млн грн боргу тільки перед «ТАСкомбанком». Я коли це дізнався, був шокований, що вони так швидко і так глибоко загрузли. Були й інші банки, де вони заборгували «невеличкі» суми по 10 млн грн. 

Kurkul.com: А ще ж були борги перед постачальниками.

Дмитро Оцабрик: Так були. І сьогодні компанії-виробники, які «попали», ті ж АХТ, «Штефес», Chemische Guter, «Август» співпрацюють зі мною. До мене їздять і представники інших компаній, але я сьогодні просто не готовий брати контракти деяких виробників. Мені легше перекупити щось по субдистрибуції, ніж підписувати кабальні контракти, які ведуть потім до проблем. Тому що при невиконанні їхніх умов контракту (продати певний об'єм продукції), не дають додаткову знижку, на яку і розраховує дистриб'ютор. Тобто дистриб'ютор стає заручником ситуації: або в нього будуть залишки на складах або він не отримає знижку, яка й мала бути його заробітком. В обох випадках дистриб'ютор в програші. 

Дистриб’ютори Syngenta, з якими я спілкуюсь, кажуть: «Ми продаємо «в нуль» все, навіть в маленький мінус, але ми потім отримаємо 5% знижку». Я втомлююсь людям пояснювати, що щоб змінювати щось з дистриб’юторами, то треба щось змінювати з постачальниками. Тому що я впевнений, що у компаній-виробників достатньо фінансів, щоб тримати у себе залишки на складах, а не розподіляти ці залишки на своїх дистриб’юторів. Вони можуть якийсь рік спокійно із своїми залишками прожити. А таку компанію як ТДН, наприклад, яку два чи три роки тому перевантажили залишками, фактично ці залишки «поклали». Залишки дуже багато забирають прибутку. 

Там ще в чому проблема? Що дистриб’ютори грузяться цими залишками фактично в кредит. І коли в кінці року потрібно розраховуватися, то грошей немає, і вони починають збирати передоплати за ці продукти і дають максимально низьку ціну. Фактично з тією ціною, за якою вони відвантажилися навесні, різниця у 20-30% може бути. Тобто вони беруть товару на 100 млн і продають його в мінус 20 млн. Але вони не можуть під нуль продати залишки. Оце найстрашніше. Залишки  залишаються в них на весну, потім ще на осінь, а це все мінус. Потім на наступний рік вони добирають ще якихось залишків. Залишки стають неліквідними. 

Kurkul.com: Коли впала «Імперія-Агро» у них була маса неліквідів на складах.

Дмитро Оцабрик: «Імперія» навіть брала деякі протерміновані товари, тому що приїжджали компанії, казали: «Давайте, ми віддамо їх вам в цьому році з додатковою гарантією, а розрахуєтесь через два роки. Ось вам товар». І вони брали ці товари. Але ж проходило два роки — і ці товари ставали повністю непридатними для використання, але все одно за них треба заплатити гроші виробнику. 

Якщо ти взяв на склад товар, а продав тільки 50%, ці неліквіди ти починаєш продавати дешевше. Але менеджери не хочуть продавати, тому що не хочуть псувати відносини з клієнтами. 

На ринку часто бувають продукти, в яких закінчується строк придатності, і компанії-виробники дають на них додаткові сертифікати якості, що це продукт перевірений, що він є належної якості. На них знижують ціну і дистриб’ютори цю продукцію продають «з коліс», не викуповуючи собі на склади. А ті, хто викупляє, отримують певні проблеми з цими залишками. 

Не можна звинувачувати в цьому компанії-виробників в жодному разі. Це може бути проблема українського менеджменту цих компаній. Може бути, що вони хотіли вислужитися і щось зробити перед Європою. Але побачивши, як український менеджмент змінюється в компаніях, одні йдуть, інші приходять, переходять з компанії в компанію, то я більше думаю, що це було їхнє бажання заробити грошей тут і зараз. Там, в керівного складу європейських компаній, дуже гарні зарплати, і вони максимально зробили все, щоб показати об’єми, ріст. Їхня задача кожен рік показати ріст. А в Україні, наприклад, якщо взяти цей рік, є падіння ринку ЗЗР і насіння на 10-20% за оцінками різних аналітичних компаній. Одна із причин падіння ринку — важкі погодні умови: була зима без вологи і потім весняна посуха  і зараз знову посуха.

Читати за темою: Ігор Романов: Чому насіння в Україні має дешевшати

Коли компанії-виробники думають, що вони так просто зайдуть на ринок України без підтримки дистриб'юторів, для них це дорога в нікуди

Kurkul.com: Деякі виробники почали пропонувати в роботі з дистриб’юторами трирічні контракти наперед. При цьому, знаючи, що ринок останні роки дійсно «здувається», що фермери починають економити, переходити на більш дешеві продукти, застосовувати менше ЗЗР, тому що рентабельність бізнесу фермерів теж падає.

Дмитро Оцабрик: Звичайно, і тому місія моєї компанії «Грейс Агро» звучить: «Підвищення добробуту аграріїв завдяки чесності і порядності». Тобто я сьогодні веду в себе в компанії таку політику, що мій менеджер не має права продати клієнту той продукт, який йому непотрібний, який буде економічно неефективний. Так, можна використовувати різні фунгіциди: і Bayer, і BASF, і Syngenta, і генеричні продукти, але це все має бути збалансовано під регіон, під погодні умови. І ми намагаємося більше над цим працювати. Тобто якщо клієнт дзвонить і навіть просить у нас, щоб ми йому продали певний продукт, то ми його не продаємо, якщо він не потрібен. Тому що це гроші на вітер. А це немалі гроші. Так, це на гектар небагато ніби, але у валовому об’ємі це все одно багато.

А найбільша проблема, що 98% компаній сьогодні не рахують економіку, вони не роблять фінансовий звіт в кінці року — скільки вони заробили чи не заробили грошей. Я думаю, що одна з небагатьох компаній, яка робить це правильно — це «Ерідон».  Тому ця компанія на ринку і досі займає провідні позиції, бо завжди рахувала свою економіку.

Kurkul.com: В Україні та ж сама Syngenta має в планах виходити у прямі продажі і Corteva вже пішла з брендом Pioneer. А це величезні затрати ресурсів зараз на пошук та навчання персоналу, побудову мереж. До чого це може призвести в плані їхніх фінансових результатів?

Дмитро Оцабрик: Вони можуть досягти успіху тільки в тому разі, якщо так станеться, що всі дистриб’ютори України або хоча б 50% здадуться і перестануть боротися за аграрний ринок України. Тільки в цьому разі щось може вийти в цих компаній. 

Адже якщо раніше, наприклад, у компанії Syngenta було 3 основних конкуренти —  Bayer, Corteva і BASF, то вони не розуміють, що після виходу на прямі продажі в них з’являється не три конкуренти, а тисяча. 

Тобто насіння Pioneer продавали 30 дистриб’юторів, а у кожного дистриб’ютора в середньому 30 менеджерів. 30 помножити на 30 — це вже 900 менеджерів в Україні. А скільки купували по субдистрибуції? Це тисячі людей, тисячі компаній, які продавали. Сьогодні ці всі компанії стають їхніми конкурентами, тобто сьогодні Pioneer — це мій конкурент. І я шукаю якісне насіння інших компаній. 

Monsanto, Limagrain та інші європейські компанії мають гарні гібриди кукурудзи... Десь я розвиваю насіння українських виробників. Є гарне і якісне насіння, наприклад такої компанії як «Маїс» (Дніпро) — кукурудза в них достойна і, до речі, цей рік вже показує результати. Українська наука виводить гарні гібриди, які дають високі врожаї як у сприятливих погодних умовах, так і у важких. Тому економічно вигідніше сіяти українську кукурудзу. Саме в цьому році по Кіровоградській і по Черкаській областях ми бачимо, що вона гарно себе показує. 

Українські виробники з прямих продажів навпаки виходять на дистрибуцію. От «Маїс» починав з прямих продажів, і вони зараз налаштовують дистриб’юторську мережу, максимально перестають продавати напряму, де, навіть, були деякі продажі. Вони розуміють, що самі не можуть дійти до кожного фермера. 

Читати за темою: Як фермеру продати зерно вигідно і швидко: огляд Zernotorg.ua

І сьогодні Syngenta, яка набирає купу людей в регіонах, не розуміє цього. І на компанії Corteva вже видно перші складнощі — сьогодні вони звільнили багато людей, але я знаю, що це були звільнені класні спеціалісти в плані науки. Тобто працівники розумні, вони розбираються в науці, але вони погані продавці. І сьогодні Pioneer звільняє тих, хто міг раніше розвивати компанію, тому що вони не можуть добре продавати.

Взагалі гарних продавців дуже складно знайти на ринку. От, наприклад, моїй компанії 4 роки, в мене є 20 менеджерів з продажу ЗЗР. При тому що в мене їх було 18 минулого року. Звичайно, когось я звільнив, а когось нового найняв, але штат росте повільно.  Менеджер має бути не тільки гарним продавцем, він ще має бути порядним. Тому що бувають продавці, які торгують «ліваками», починають щось чудити, перекуповувати. Я максимально йду до того, що в мене має бути гарний порядний директор філіалу, якому я на 100% довіряю, і який буде слідкувати, щоб не було таких моментів. 

Але я, наприклад, не знаю всіх представників Syngenta і тих, кого набрав на роботу Pioneer. Але навіть ті, про кого я дізнавався, не були ніколи гарними продавцями. Вони вміли досліди закладати, могли на семінарі про гібриди розказати, в них інші можливості в цих людей, вони гарні агрономи, але вони не продавці. 

Наш аграрний ринок дуже специфічний — він не схожий ні на російський, ні на європейський. І коли компанії-виробники думають, що вони так просто зайдуть на ринок України без дистриб'юторської підтримки, для них це дорога в нікуди — це те, що я бачу. 

Сьогодні наш ринок переповнений продукцією ЗЗР. І замінити, наприклад, продукти одних  мультинаціональних компаній  на інші не гіршої якості не є проблема. Наприклад, у таких компаній, як Bayer, BASF, наскільки мені відомо, поки що немає планів виходу на прямі продажі.

Навіть та сама Adama, яка також йде в прямі продажі частково, але вона працює і по субдистрибуції. Просто вона аргументує це тим, що інколи змушена виходити на прямі продажі, так як її «якірні» дистриб’ютори сьогодні завалилися.

Kurkul.com: Багато хто казав, що Pioneer — це бренд, який сам себе продає, достатньо розкручений, відомий і улюблений аграріями, зокрема по кукурудзі.

Дмитро Оцабрик: Я дуже часто чую, що є бренд і його не треба продавати. Це все дуже велика дурість людей, які це говорять. Завжди все треба продавати, будь-який бренд. Якщо Coca-Cola перестане займатися своїм брендом, завтра Coca-Cola не буде на ринку, яким би вона брендом не була. 

Не можна сказати, що Pioneer продає сам себе. Колись Pioneer, був компанією №1 в Америці, а коли зайшов в Україну, то його продукцію ніхто навіть купувати не хотів. Це було не так давно. Одиниці в Україні сіяли кукурудзу Pioneer. І сьогодні ім’я бренду в Україні зробив не лише Pioneer, а й дистриб’ютори. Звичайно, я нічого поганого не хочу сказати, у компанії класна селекція, вони над цим працюють, але і не можна з цього рівняння викидати дистриб’юторів, тому що вони їм зробили бізнес в Україні, дистриб’ютори їх розвивали. Тобто Pioneer робив якусь свою роботу, маркетинг свій проводив, але фактично 80% заслуги росту Pioneer в Україні — це заслуга дистриб’юторів. 

Читати за темою: 10 ознак надійності трейдера — як не потрапити у пастку з продажем зерна

Чого в свій час Pioneer не залишив ексклюзивом, наприклад, «Райзу» свої гібриди кукурудзи? З самого початку Pioneer зайшов через «Райз» в Україну. Pioneer був в ексклюзиві у них в 90-х роках. І потім Pioneer вийшов на загальну сітку дистрибуції в Україні і вони в рази виросли. Чому вони не могли вирости тоді, коли y них був один «Райз»? У них же ж був знаменитий бренд, який продавався вже і на той момент давав гарні врожаї в Україні. 

Дистриб’ютори в Україні зробили дуже багато не тільки для продажу насіння загалом, тобто розкрутки Pioneer, Syngenta, Limagrain тощо. Дистриб’ютори взагалі зробили дуже багато для росту рівня землеробства, росту рівня вирощування самих фермерів. Тому що дуже багато дистриб’юторів самі допомагали вирощувати врожаї.

Тільки в останні роки почались ось ці кабальні умови від постачальників, від виробників, і почалися ось ці перегрузки с/г виробників засобами захисту. По чотири обробки фунгіцидами, коли достатньо дві, а інколи, залежно від регіону, можливо і одну достатньо зробити обробку. Або дорогими фунгіцидами, де можна зробити трошки дешевше. 

Виробники, коли заходили на ринок, були дуже лояльні до дистриб’юторів. Вони давали дуже гарні знижки, везли на склади продукцію, робили все. Сьогодні, коли вони виросли в Україні, коли  почали займати провідні позиції, вони почали качати права. При тому, що вони страхують свої кредити в європейських банках, в них закладена гарна маржинальність і вони закладають шалений кредитний відсоток на наших дистриб’юторах. То, відповідно, дистриб’ютор перекладає цей відсоток на нашого фермера. Сьогодні генеричні компанії закладають менший відсоток на кредит майже в два рази. 

Kurkul.com: Дорогі кредити і погіршення умов з боку постачальників і стали причиною падіння дистриб’юторів?

Дмитро Оцабрик: Зрозуміло, що ні в якому разі не можна сказати, що це вина виробників, — однозначно це вина дистриб’юторів. Вони доводили компанії до банкрутства своїми діями. Своїми надмірними витратами, своїми роздутими штатами. Фактично це невміння вести бізнес. Коли ми бачимо компанії, які на ринку 20-30 років, європейські компанії — це компанії, які вміють вести бізнес, а компанії, які не вміють вести бізнес — це 3-5, до 10 років, і їм приходить кінець. Це погано, коли компанії валяться на ринку, це погано для всіх: і для фермерів, і для дистриб’юторів, і для виробників. Я не хочу, щоб валилися компанії, тому що мені тоді буде складніше працювати з сільгоспвиробниками, з виробниками продукції. Взагалі ринок має певний стрес, коли така ситуація відбувається.

Читати за темою: Зерно, дизель і валюта — щоденні ціни

Kurkul.com: Від фермерів можна почути таку думку, що якщо виробники переходять в прямі продажі — це дуже добре, тому що це для нас надійніше, виробник  не збанкрутує як дистриб’ютор, не лишить нас без замовленого товару, це буде однозначно менша ціна...

Дмитро Оцабрик: Однозначно не буде  дешевше, тому що в компаній-виробників затратна частина виросте, якщо вони вийдуть на прямі продажі. Я не думаю, що компанія Pioneer, наприклад, взявши в 3-4 рази більше людей, залишить ціни на тому самому рівні, за якими вона продавала дистриб’ютору. А в них ще з’явиться логістика, доставка до клієнтів, в них ще з’явиться зараз неповернення по кредитах, в них з’явиться ще багато того, чого вони ще поки  не заклали в ціну. Але вони мають це зробити. І, дивлячись ціни, за якими вони в цьому році продавали, то цифри дорівнювали тим, за якими продавали дистриб'ютори. 

Kurkul.com: А якою насправді є маржа дистриб’ютора?

Дмитро Оцабрик: Сьогодні дистриб’ютори заробляють близько 7% «брудної» маржі, просто клієнти не розуміють, що на них дуже мало заробляють. Вони думають, що дистриб’ютори їздять на гарних автомобілях, тому що заробляють мільйони, але це неправда. 

Сільгоспвиробники, які кажуть, що класно, що виходять виробники на прямі продажі, не розуміють, що вони не отримають сьогодні того сервісу, який вони отримують від дистриб’юторів. Вони отримають те, що приїде представник Syngenta і він захоче продати всі продукти Syngenta, а представник BASF захоче продати всі продукти BASF, і їм буде складно вибрати, тому що представник BASF не скаже «Так, цей продукт не треба брати, це буде краще взяти у конкурентів». 

А я це скажу, тому що мені вигідно, щоб мій клієнт заробляв гроші, а виробник цього не скаже. Виробник приїде і скаже, що треба брати всю його продукцію, а я скажу, що не треба, що можна взяти гліфосат постпатентної компанії, який буде коштувати не $6, а $4. Або що можна обробити навесні будь-яким карбендазимом, а мультинацональні компанії-виробники не будуть продавати дешевий фунгіцид на пшеницю, вони будуть продавати дорогий. 

Тому що в них поставлена задача зробити максимальний об’єм і сьогодні клієнт повинен розуміти, що виробник, який іде в прямі продажі, це робить не від того, що він думає виключно про клієнта. Він думає про себе, думає про свій ріст, боїться, що втратить свої позиції на ринку, тому що валяться великі дистриб’ютори. І тому компанії-виробники йдуть на прямі продажі.

Kurkul.com: Виведення у прямі продажі одного бренду Pioneer компанією Corteva теж відбулося із цих причин?

Дмитро Оцабрик: Виробники десь хочуть більше заробити грошей — це одна з причин. Але по тому, що я бачу, вони не попрацювали конкретно з роботою своїх людей. Тобто вони їх не навчили, не зробили їх супер професіоналами, продавцями. Вони просто набрали людей, провели їм семінар про те, яка в них класна продукція. Та я так собі думаю (суджу з того, що бачу), що компанія Pioneer не проводила жодного тренінгу своїм менеджерам з продажів. Саме продажного тренінгу, наприклад, на три дні по технології продажів. А це сьогодні буде найбільша їхня проблема. 

Тому що робота з клієнтом — це не просто продажі. Це і продаж, це і забір боргів. Ми ж не просто продаємо нашому клієнту — ми їх ведемо, ми дивимося, що в них на полях, ми дивимося, чим обробили кукурудзу. Наш менеджер максимально працює над тим, щоб ми розуміли, що робиться в наших клієнтів на полях, щоб ми могли зреагувати, щоб могли допомогти. Бо інколи десь не доїжджає директор на свої поля чи його агроном, то туди доїжджає мій менеджер на ці поля і він дає консультацію, каже: «Хлопці, у вас там проблема, вже треба терміново прийняти міри!» Він це каже не для того, щоб продати, а для того, щоб врятувати їх врожай. Адже ми будуємо довгострокові відносини зі своїми клієнтами.

Сьогодні цього не буде робити менеджер компанії Corteva, тим більше, що вони вишли тільки з насінням, а засоби захисту хто продає на їхню кукурудзу? Ми продаємо на їхню кукурудзу засоби. Зрозуміло, що якщо я продаю клієнту кукурудзу, то я хочу, щоб вона в нього виросла, дала врожай, я максимально зацікавлений в тому, щоб мій клієнт заробив гроші. Я завжди над цим працюю. 

У мене дуже багато  клієнтів, які у свій час починали зі мною працювати в кредит, а зараз працюють за передоплатою. Я максимально вчу своїх менеджерів, щоб вони змогли виростити клієнта до того рівня, коли він почне купувати за передоплатою, коли він не буде переплачувати ось ці відсотки, які закладають компанії-виробники. Мої всі клієнти майже не дивляться на ціну. Вони не звертають уваги на те, що там десь в мене дорожча ціна на пару відсотків. Тому що вони знають, що один продаж того, що їм не треба, перекрив би більше, ніж ті 2%.

Кінець першої частини, закінчення інтерв'ю чекайте незабаром на сайті.

© Микола Сирота, Kurkul.com, 2020 р.,