Інновації, прогресивні технології — це те, чого прагне сьогодні кожен сільгоспвиробник. Але зазвичай осучаснення господарства потребує чималих інвестицій. А чи можливо досягнути успіху та покращити свої процеси без особливих витрат? Тут на допомогу приходить японська філософія «КАЙДЗЕН», згідно якої кожен працівник щодня на своєму робочому місці має робити будь-яке, хоч і мінімальне, покращення. Тоді результат не забариться. Така практика має назву «LEAN-Кайдзен» або ще відома як «Ощадливе виробництво».

Більше про японський підхід до ведення бізнесу ми дізналися під час зустрічі з експертами, організованої Ukrainian Food Valley, від консультанта з Ощадливого виробництва, представника LEAN Farming® в Україні Романа Романцова.

Тож як оптимізувати витрати, але водночас не зупинитися в розвитку і навіть досягати нових результатів?

Не радикально, а поступово

Основа філософії КАЙДЗЕН — ви маєте в першу чергу навчитися отримувати максимум з того, що у вас вже є. А до того часу вам не варто думати про інвестиції в інновації.

Японською мовою слово «КАЙДЗЕН» складається з двох ієрогліфів і означає постійне покращення. Що це передбачає? Залучення всіх працівників у процес постійного вдосконалення, коли і керівництво, і співробітники дотримуються цієї філософії. В англійському перекладі, японський термін «КАЙДЗЕН» отримав назву «ЛІН», що означає «худий, без будь-чого зайвого». Тобто LEAN — це коли у вас є все, що вам необхідно і нічого зайвого.

Базовим елементом ощадливого фермерства є розуміння «Цінності». Що таке цінність? Це та додана вартість, користь від роботи, що ви виконуєте. За працю вам або платять (якщо це зовнішній замовник), або ви приносите користь іншому підрозділу чи відділу в наступному етапі виробництва.

Наприклад, необхідно розуміти, хто є замовником молочної ферми. Це дуже принципово, тому що цінність для молокозаводу і цінність для кінцевого споживача буде різною. І від того, кого ви визначите своїм замовником, залежить підхід до роботи.

«Ви маєте чітко ідентифікувати на кого ви працюєте, хто є вашим замовником. Якщо це молокозавод — йому потрібно якісно, вчасно і дешевше. Коли ми говоримо про кінцевого споживача, то його вимоги дещо інші. Він також хоче отримувати продукцію вчасно і якісно, але окрім цього є ще ряд факторів. Адже комусь потрібна органічна продукція, комусь важлива жирність тощо. Тобто дуже чітко треба розуміти, в чому є цінність вашої роботи», — говорить Роман Романцов.

Протилежність цінності — втрати

Вся ваша діяльність, що не створює цінність для вашого замовника, в ощадливому виробництві називається втратами. Тобто це та робота, за яку клієнт/замовник/споживач не платить. В КАЙДЗЕН виділяють вісім типів втрат.

Перший і найбільший — Перевиробництво. Це відбувається тоді, коли ми виробляємо більше, ніж може споживати замовник. Це великий ризик того, що ви будете вимушені тривалий час зберігати продукцію до моменту її реалізації, будете витрачати додаткові ресурси на її реалізацію, або взагалі не зможете реалізувати. За цей час продукція може зіпсуватися, а тривалий час зберігання є надмірним навантаженням на вашу складську службу та водночас тягне за собою додаткові витрати тощо.

Надмірні запаси — це також втрати. Йдеться саме про необґрунтовані і непрораховані запаси, коли маєте більше, ніж вам необхідно. А це знову ж таки додаткові фінансові ресурси, що лежать на вашому складі, витрати на зберігання, обробку та облік, і водночас постійний ризик псування. З іншого боку, як правило, надмірні запаси приховують інші проблеми (поломки обладнання, не достатню кваліфікацію персоналу, ненадійність постачальників та ін.), які ми маскуємо через збільшення наших буферних запасів.

Наступний тип втрат — надмірна або зайва обробка. Вона трапляється, коли ми надаємо продукції більше характеристик, ніж вимагає від нас замовник. Повернемося до прикладу з молокозаводом: для нього вам не потрібно розливати молоко в пляшки, проводити додаткову термічну обробку — для нього достатньо отримати сировину в цистернах чи бочках.

Те ж саме і з елеваторами, де часто намагаються завищувати показники якості вхідної продукції, закладати ще кілька відсотків по волозі, таким чином перестраховуватись — це теж надмірна обробка. Потім підприємство витрачає більше коштів на доробку і у той же час втрачає обсяг продукції. Відтак на кожному елеваторі можна заробляти додатково дуже великі гроші на збереженні об’єму продукції.

Наступний тип втрат — надмірне транспортування. Зрозуміло, що переміщення того чи іншого матеріалу, сировини чи продукції є необхідним. Але потрібно подивитися на цей процес і оцінити чи дійсно те транспортування є необхідним у такому об’ємі. Ми розуміємо, в якій країні живемо. Будь-яке зайве переміщення з’їдає ваші кошти, до того ж це певна небезпека і ризик, що товар буде зіпсовано, втрачено або його просто вкрадуть.

Зайві рухи. Це те, як рухаються ваші працівники: оператори на виробництві, доярки на фермі, механізатори. Насправді здається, що це деталі, які нічого не варті. Але коли доярка починає шукати якісь речі, що необхідні їй для виконання своєї операції, або коли на виробничій лінії всі чекають, поки працівник знайде якийсь інструмент, чи коли механік бігає в пошуку молотка або ключа, щоб щось відрегулювати — це тільки на перший погляд дрібниця. Якщо поспостерігати за тим, скільки часу люди на це витрачають, ви будете шоковані і здивовані, адже оплачуєте своїм працівникам цей час. Крім того, в таких випадках люди працюють інтенсивніше, швидше втомлюються, і як результат у них знижується ефективність, вони частіше хворіють…

Наступний тип втрат — очікування. Це втрата робочого часу або періоди, коли обладнання «стоїть». Наприклад, очікування трактора посеред поля, поки йому привезуть пальне або якісь мінеральні добрива, очікування комбайна, поки приїде перевантажувач і забере зерно, очікування працівника, поки прийде керівник і скаже, що йому робити. Тобто це те, коли людина втрачає дорогоцінний робочий час, замість того, що могла б виконувати ту чи іншу операцію, створюючи цінність для ваших замовників. Тому будь-яке очікування — це вже втрата з точки зору ощадливого виробництва.

Дефекти. В підході КАЙДЗЕН вважається, що будь-яка продукція або дія, яку не вдалося виготовити/виконати вірно з першого разу — є дефектом. Тут ми говоримо, як про брак, який не можливо виправити, так і про «виправний брак», коли недоліки ще можна виправити. Але знову ж таки, поки ми витрачаємо дорогоцінний час та додаткові ресурси на усунення цих недоліків, ми не виробляємо іншої продукції. З точки зору агрокомпаній це відбувається, коли провели неправильну обробку, або коли пропустили і не обробили якусь частину поля, а потім схаменулися, поїхали і зробили ще один круг. Тому будь-яка праця, яку ви не виконали з першого разу вірно, потім обійдеться вам мінімум удвічі дорожче.

І останній тип втрат — нереалізований творчий потенціал. Тут трохи детальніше. У вас є працівники, у кожного з яких — своя голова на плечах. Вони мають купу ідей та енергії. Якщо ви не скеровуєте їхню енергію в правильне русло і не використовуєте її, то працівники починають не творити, а «витворяти». Але якщо створити для працівників умови для подання своїх ідей для покращення роботи через певну систему, пояснити їм, з якими проблемами необхідно працювати та заручитися їх підтримкою, ви зможете отримувати багато пропозиції від ваших працівників, кожна з яких буде робити ваше підприємство кращим, а деякі, можливо, навіть принесуть суттєвий економічний ефект для вашого підприємства. І якщо ви не користуєтесь цим ресурсом, ви теж втрачаєте.

Хоча це питання спірне. Зокрема, керівники зі стажем зазначають, що саме надмірна «хвороблива» креативність та ініціативність працівників іноді є проблемою.

«Люди, які мають практичний досвід, зі мною погодяться, що насправді, особливо в тваринництві, креативність працівників — це абсолютний жах управління. Я керував проектом одного корівника, то найважче, що мені довелося робити — привчити людей нічого не покращувати. Робити точно, як написано в техкартах, дотримуватися стандартів. І всі, хто до цього дотичний і має досвід, зі мною погодяться, що креативність — це інколи велика проблема. Бо людина хоче зробити як краще, а виходить...», — коментує аграрій із зали.

Але тут не можна відповісти однозначно. Адже директор господарства, який сидить в офісі, навряд придумає, як покращити той чи інший виробничий процес. Люди ж, які безпосередньо працюють у полі, на виробництві чи на фермі, знають багато нюансів, які часто не помічає менеджмент і керівництво компанії. Тож головне завдання — правильно налаштувати процес ініціативності і зробити так, щоб працівники «креативили» в потрібному напрямку, обговорювали свої ідеї, а не робили все на власний розсуд.

Ощадливе виробництво передбачає, що кожен керівник повинен піймати «іскру» від свого працівника, обробити її і дати зворотний зв’язок із роз’ясненням, чи буде використана ідея, і якщо ні, то чому. Адже якщо людина нічого не пропонує і не вигадує нові ідеї — вона деградує.

Треба знайти золоту середину, бо коли працівників змушують постійно і регулярно подавати якісь пропозиції, то з часом людині може набриднути ця робота і вона починає виконувати її неякісно.

Тобто є дві крайності: коли людина нічого не пропонує, і коли вона робить щось на власний розсуд. Ні та, ні інша ситуація не влаштовує керівника. Адже потрібно, щоб працівники сумлінно виконували свої функціональні обов’язки і при цьому дивилися критично на процес: помічали, де є втрати і щось пропонували. Та головне — знали, яким чином можна донести свою ідею.

Самостійність замість контролю

Часто буває, що людина береться вирішувати проблеми не свого рівня компетенції чи просто не свого рівня відповідальності. І навпаки: коли той чи інший працівник не може самостійно прийняти рішення й усунути недолік на виробництві, не проконсультувавшись із вищим керівництвом. В Україні часто керівники високого рівня займаються тим, що називається мікроменеджментом. Адже керуються твердженням «керівник має контролювати все». Але якщо впроваджувати філософію ощадливого господарювання, ви маєте довіряти людям, а вони своєю чергою повинні відчувати свою відповідальність. Керівник середнього рівня повинен займатися проблемами на своєму рівні, не спускаючись до операційної роботи, а керівники високого рівня повинні займатися стратегічними питаннями.

«Є питання, які працівники мають вирішувати самостійно. Не потрібно телефонувати директору серед ночі і казати, що в тебе щось трапилося, шнек загорівся чи щось інше. Ти маєш знати як вирішити ту чи іншу ситуацію, водночас має бути все облаштовано таким чином, щоб ти міг це зробити», — говорить Роман Романцов.

Директор чи власник ферми повинен думати на стратегічному рівні, в якому напрямку буде розвиватися його бізнес — як збільшити об’єми реалізації, які нові канали продажів відкривати, яку маркетингову стратегію обрати і як правильно позиціонувати свій продукт. Керівник середнього рівня має відповідати і чітко розуміти, що зона його відповідальності — це його підрозділ, і він має певні повноваження, щоб вирішити поточні проблеми. Людина, яка безпосередньо створює продукт (цінність) також може вирішувати безліч різних питань і приймати рішення. Тобто рядовий працівник повинен розуміти, що він відповідальний за це і має такі повноваження. Це робить набагато простішим процес управління і покращує ситуацію в компанії.

«Якщо ви хочете розвивати компанію і людей, мати більше часу, щоб займатися стратегічними питаннями, то потрібно делегувати обов’язки. Ніхто не каже віддавати повністю управління. Ви завжди маєте залишати за собою ключові точки контролю», — розповідає спікер.

Базові інструменти LEAN Farming®

Головний, найпростіший базовий інструмент, це 5S або Система організації робочого простору, коли на тій чи іншій території виконуються певні операції, і ми створюємо такі умови, щоб операції виконувалися максимально ефективно. Щоб людина була забезпечена всім необхідним, але при цьому, щоб їй не заважало нічого зайвого. Інструмент є досить простим і одним із тих, з яких потрібно починати. В багатьох наших підприємствах, особливо в агропідприємствах, є питання організації робочих місць. Банальне наведення порядку і підтримання цього порядку також дає багато позитивних речей. Таким чином ви усуваєте втрати зайвого транспортування, зайвих рухів, якихось зайвих запасів, дуже часто — дефектів, лише за рахунок того, що людина розуміє як виконувати ту чи іншу операцію і має все необхідне для того, щоб зробити це якісно й ефективно. Це базовий інструмент, але він допомагає змінити ставлення людей до роботи і до місця, де вони працюють. Відповідно, з часом розуміння необхідності чистоти і порядку на робочому місці стає певним стандартом роботи.

Наступний інструмент, який активно використовують на виробництві — загальне обслуговування обладнання (Total Productive Maintenance).

В ощадливому виробництві техніка сприймається як жива істота і до неї ставляться відповідно. Ті люди, які працюють на цьому обладнанні (тракторист чи доярка), знають цю техніку і їх потрібно навчити створювати умови, щоб підтримувати ефективну роботу цього обладнання. Тобто це така ж ситуація, як зі звичайним автомобілем: кожен водій краще за будь-кого іншого знає особливості своєї машини.

Наступний інструмент — картування потоку створення цінності (Value Stream Mapping). Ми беремо процес створення цінності і аналізуємо його повністю від початку до кінця, щоб побачити, як саме виконується та чи інша операція. Потім кожну операцію аналізуємо з точки зору наявності втрат та ефективності. Якщо десь є проблеми, то залучаємо до цієї операції людей, які працювали безпосередньо на тому етапі, щоб вони подивилися і зрозуміли, чи дійсно ефективно виконують свою операцію, чи створюють цінність для замовника і чи є втрати у їхній роботі.

Ще один інструмент — щоденні робочі наради. Наприклад, на фермі в Швеції працюють сім осіб: власник, його помічник і п’ятеро громадян Румунії, що дуже погано розмовляють шведською. Кожен ранок вони витрачають близько п’яти хвилин для того, щоб власник коротко розповів працівникам про плани на день і дав чітку вказівку щодо того, яку роботу треба зробити сьогодні, на що звернути увагу і які результати отримати. З іншого боку, під час цієї наради, кожен працівник може оголосити проблему, яку він не може вирішити самостійно і яка заважає йому виконувати його обов’язки. Це виглядає дуже просто, але працює дуже ефективно. Декілька хвилин на початку роботи дозволяють зекономити велику кількість часу впродовж робочого дня, адже усі розуміють, хто чим займається, що має бути зроблено і який результат від нього очікується.

«Прийдіть на українську ферму, зупиніть будь-якого працівника і запитайте, чи завжди він знає, що конкретно має актуальність на цей момент. Коли ми не даємо цієї інформації, не керуємо, не виставляємо пріоритети, тоді люди починають працювати на власний розсуд. Як наслідок, часто виникають якісь проблеми, які працівник намагається приховати. Але найбільша проблема у тієї компанії, яка каже, що в неї немає проблем. З точки зору ощадливого виробництва, проблема — це потенційна можливість покращення. Відповідно, нам потрібно навчити людей правильно ідентифікувати і повідомляти про проблеми. Такі інструменти, як щоденні робочі наради, дуже цьому допомагають», — розповідає експерт.

Чітка організація і координація роботи людей — це також інструмент, що дає непогані результати і не вимагає ніяких капіталовкладень окрім організації вашої роботи.

Наступний інструмент — стандартні операційні процедури. Тобто чітке викладення того, яким чином виконується операція. З точки зору ощадливого виробництва це виглядає, як проста візуальна картинка. Чим більше картинок і менше тексту, тим краще. Адже дуже часто існує саме мовний бар’єр. Коли є картинки — легше донести до співробітника розуміння, як виконати ту чи іншу операцію.

«Колега з Англії розповідав, що коли вони впровадили стандартні операційні процедури в себе на фермі, у них майже до нуля впала смертність молодняку. Тому що вони навчили людей правильно діагностувати проблеми, що можуть виникати у тварин, і вчасно про це повідомляти», — говорить Роман Романцов.

За спостереженнями тих, хто вже працює за технологією ощадливого виробництва, як правило, не менше 30% робочого часу витрачається на операції, що не створюють цінностей. Якщо цього уникнути, то підвищується ефективність, продуктивність роботи, відповідно зростає прибуток.

 

Філософія LEAN — це дуже ефективно, але при цьому не так просто, як здається на перший погляд. Тут важливе розуміння кінцевої мети, інструментів та послідовності впровадження, але найголовніше — це дисципліна виконання, особистий приклад керівника та залучення до цього процесу всього колективу. Тому якщо ви хочете покращити свій бізнес, рекомендуємо почати з простих речей: навести порядок на робочих місцях, критично подивитися на процеси, що у вас відбуваються, оцінити їх з точки зору наявності втрат та ефективності, подумати, як зробити, щоб цих втрат не було.

Будь-який процес завжди можна покращити. І ця еволюція має бути постійною частиною вашої роботи, до процесу покращення потрібно залучати якомога більше ваших працівників, щоб постійне вдосконалення стало частиною вашої корпоративної культури. Тоді успіх неминучий і його результати будуть довготривалими.

© Вікторія Сумченко, Алла Гусарова, Kurkul.com, 2018 р.